Le rêve de tout entrepreneur est de rendre son entreprise plus grande et plus forte. Cependant, avant de devenir plus grand et plus fort, le point le plus important est de savoir s’il peut survivre. Comment les entreprises peuvent-elles maintenir leur vitalité dans un environnement concurrentiel complexe ? Cet article vous donnera la réponse.
Devenir plus grande et plus forte est le désir naturel de toute entreprise. Cependant, de nombreuses entreprises ont souffert du désastre de l’extinction en raison de leur poursuite aveugle de l’expansion, comme Aido Electric et Kelon. Si vous ne voulez pas vous suicider, les entreprises doivent apprendre à être petites, lentes et spécialisées.
1. Rendre l'entreprise « petite »
Au cours du processus où il dirigeait GE, Welch s'est profondément rendu compte des inconvénients des grandes entreprises, tels qu'un trop grand nombre de niveaux de direction, une réponse lente, une culture du « cercle » généralisée et une faible efficacité... Il enviait ces entreprises qui étaient petites mais flexibles et proches de le marché. Il a toujours pensé que ces entreprises seraient les gagnantes du marché à l’avenir. Il s'est rendu compte que GE devait être aussi flexible que ces petites entreprises, c'est pourquoi il a découvert de nombreux nouveaux concepts de gestion, notamment « numéro un ou deux », « sans frontières » et « sagesse collective », qui ont permis à GE d'avoir la flexibilité d'une petite entreprise. C'est aussi le secret du succès centenaire de GE.
Agrandir l’entreprise est bien sûr une bonne chose. Une grande entreprise est comme un grand navire avec une forte résistance au risque, mais elle finira par entraver la survie et le développement de l'entreprise en raison de son organisation pléthorique et de son efficacité extrêmement faible. Les petites entreprises, au contraire, se distinguent par leur flexibilité, leur esprit de décision et leur fort désir de connaissance et de développement. La flexibilité détermine l'efficacité d'une entreprise. Par conséquent, quelle que soit la taille de l’entreprise, elle doit conserver la grande flexibilité propre aux petites entreprises. 2. Gérer l'entreprise « lentement »
Après que Gu Chujun, l'ancien président du groupe Kelon, ait repris Kelon avec succès en 2001, il était impatient d'utiliser Kelon comme plate-forme pour emprunter de l'argent aux banques sous la forme de « dix pots et neuf couvercles » avant de pouvoir bien gérer Kelon. En moins de trois ans, il a acquis de nombreuses sociétés cotées telles que Asiastar Bus, Xiangfan Bearing et Meiling Electric, ce qui a provoqué des tensions financières anormales. Il a finalement été condamné à 10 ans de prison par les départements gouvernementaux compétents pour des délits tels que détournement de fonds et fausse augmentation de fonds. Le système Greencore, construit en dur, a été anéanti en peu de temps, ce qui a fait soupirer les gens.
De nombreuses entreprises ignorent leur propre pénurie de ressources et recherchent aveuglément la vitesse, ce qui entraîne divers problèmes. Finalement, un petit changement dans l'environnement extérieur est devenu la goutte d'eau qui a écrasé l'entreprise. Par conséquent, les entreprises ne peuvent pas aveuglément poursuivre la vitesse, mais apprendre à être « lentes », à contrôler la vitesse dans le processus de développement, à toujours surveiller l'état de fonctionnement de l'entreprise et à éviter le grand bond en avant et la poursuite aveugle de la vitesse.
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3. Rendre l'entreprise « spécialisée »
En 1993, le taux de croissance de Claiborne était presque nul, les bénéfices ont diminué et les cours des actions ont chuté. Qu’est-il arrivé à ce plus grand fabricant américain de vêtements pour femmes avec un chiffre d’affaires annuel de 2,7 milliards de dollars ? La raison en est que sa diversification est trop large. Depuis les vêtements de mode originaux pour les femmes qui travaillent, ils se sont étendus aux vêtements de grande taille, aux vêtements de petite taille, aux accessoires, aux cosmétiques, aux vêtements pour hommes, etc. De cette façon, Claiborne a également été confrontée au problème de la surdiversification. Les dirigeants de l'entreprise ont commencé à ne plus comprendre les produits de base, et un grand nombre de produits qui ne répondaient pas à la demande du marché ont incité de nombreux clients à se tourner vers d'autres produits, et l'entreprise a subi de graves pertes financières. Plus tard, l'entreprise a concentré ses activités sur les vêtements pour femmes, puis a créé un monopole de vente.
La volonté de renforcer l’entreprise a poussé de nombreuses entreprises à s’engager aveuglément sur la voie de la diversification. Cependant, de nombreuses entreprises ne réunissent pas les conditions requises pour se diversifier et échouent donc. Par conséquent, les entreprises doivent se spécialiser, concentrer leur énergie et leurs ressources sur les domaines dans lesquels elles sont les meilleures, maintenir leur compétitivité de base, atteindre le summum dans leur domaine d'intervention et devenir véritablement fortes.
Rendre une entreprise petite, lente et spécialisée ne signifie pas qu’elle ne se développera pas, ne deviendra pas plus grande et plus forte. Au lieu de cela, cela signifie que dans une concurrence féroce, l’entreprise doit maintenir sa flexibilité, contrôler sa vitesse, se concentrer sur ce qu’elle fait le mieux et devenir une entreprise véritablement solide !
Heure de publication : 26 août 2024
